SNEPIE TUS ... pour vous, mais pas sans vous ...

Au secours ! Tout va trop vite !

L'homme contemporain remonte désespérément une pente qui s'éboule. Nous fonçons pour rester à la même place, dans un présent qui fuit sans cesse. Car si nous arrêtons une seconde de courir – après le travail, nos courriels, nos rendez-vous, nos obligations, notre argent, après le temps qui file – nous tombons. Dans le chômage, la pauvreté, l'oubli, la désocialisation.

Voilà le portrait du moderne, selon le sociologue allemand Hartmut Rosa. Le temps désormais s'accélère et nous dévore, comme hier Cronos ses enfants. L'accélération technique, au travail, sur les écrans, dans les transports, la consommation, a mené à l'accélération effrénée de notre rythme de vie. Puis a précipité le changement social.

Rien n'y résiste.Les métiers changent en quelques années, les machines en quelques mois, aucun emploi n'est assuré, les traditions et les savoir-faire disparaissent, les couples ne durent pas, les familles se recomposent, l'ascenseur social descend, le court terme règne, les événements glissent.

L'impression de ne plus avoir de temps, que tout va trop vite, que notre vie file, l'impression d'être impuissant à ralentir nous angoisse et nous stresse. Ainsi Hartmut Rosa, 45 ans, professeur à l'université Friedrich- Schiller d'Iéna, développe sa "critique sociale du temps" de la "modernité tardive" dans sa magistrale étude, Accélération (La Découverte).

Après les études inquiètes de Paul Virilio sur la vitesse, Hartmut Rosa examine la dissolution de la démocratie, des valeurs, de la réflexion, de notre identité, emportées par la vague de l'accélération. Entretien de rentrée, alors que déjà, tous, congés derrière nous, on se magne.

C'est la rentrée, le moment où on ressent avec le plus d'acuité la façon dont nos vies s'accélèrent. Nous avons même souvent le sentiment que les vacances se sont passées à toute allure. Comment expliquer ce sentiment d'urgence permanent ?

Hartmut Rosa : Aujourd'hui, le temps a anéanti l'espace. Avec l'accélération des transports, la consommation, la communication, je veux dire "l'accélération technique", la planète semble se rétrécir tant sur le plan spatial que matériel.Des études ont montré que la Terre nous apparaît soixante fois plus petite qu'avant la révolution des transports. Le monde est à portée de main. Non seulement on peut voyager dans tous les coins, rapidement, à moindres frais et sans faire beaucoup d'efforts, mais on peut aussi, avec l'accélération des communications, la simultanéité qu'elle apporte, télécharger ou commander presque chaque musique, livre ou film de n'importe quel pays, en quelques clics, au moment même où il est produit.

Une occasion historique de réformer l'entreprise

Voici bientôt cinquante ans, le rapport Bloch-Lainé plaidait de manière audacieuse, mais en vain, Pour une réforme de l'entreprise (Seuil, 1963). Ce document engagé proposait d'explorer les conditions d'une meilleure « coopération des producteurs » - salariés, cadres et dirigeants - et, pour ce faire, d' « adapter le droit aux faits ». Pour ses auteurs, seule une réforme des institutions et des règles du jeu pouvait susciter « des changements assez profonds dans les manières d'être et d'agir ».

Le rapport soulignait ainsi la nécessité de corriger l'asymétrie en défaveur des salariés, « tenus à l'écart des décisions qui donnent un sens à leur activité et dont dépend leur existence ». Il proposait donc de créer un « statut du personnel », au même titre qu'un « statut du capital », afin de « faire des salariés de véritables sociétaires et des citoyens à part entière » : non pour partager le pouvoir de direction, mais pour leur donner les moyens de le « surveiller et l'influencer ». Le texte préconisait une « nouvelle entreprise », avec un collège des directeurs et une « commission de surveillance », qui « grouperait les «syndics» du capital et [ceux] du personnel ».

En 1975, le rapport Sudreau affichait des convictions proches. Partant du constat selon lequel les organes dirigeants de l'entreprise « sont construits à partir du seul capital », il proposait de créer une nouvelle voie de participation, la « cosurveillance », au-delà du rôle consultatif des comités d'entreprise. Il plaidait aussi pour un véritable « droit de chacun à s'exprimer sur son propre travail » et pour une déconcentration des pouvoirs.

En 1981, le rapport Auroux sur « Les droits des travailleurs », porté par l'alternance politique, aurait pu concrétiser de manière décisive ces deux avancées défendues par ses aînés : l'expression des salariés et leur participation à la gestion de l'entreprise. Cela n'a pas été le cas, car les modalités concrètes du « droit d'expression des salariés » l'ont condamné rapidement, et le renforcement du rôle de contrôle économique des comités d'entreprise n'a introduit aucun changement décisif dans l'organisation du pouvoir de l'entreprise.

Le délégué syndical en image ...

L'organisation du travail à l'épreuve de la grippe A

Les plans de continuité d'activité visent à remplacer en priorité les « salariés indispensables » malades

Comment maintenir l'activité de l'entreprise si la grippe A(H1N1) provoque un taux d'absentéisme de 25 % durant les huit à douze semaines de la possible vague pandémique et de 40 % durant les deux semaines de pic ?

Ces hypothèses, retenues par la direction générale du travail dans sa circulaire du 3 juillet, donnent la fièvre aux directeurs des ressources humaines (DRH). Construire un plan de continuité de l'activité (PCA) prévoyant notamment le remplacement de salariés occupant des fonctions-clés « est assez compliqué parce qu'on ne sait pas à l'avance qui sera absent, mais beaucoup de grandes entreprises ont déjà leur PCA depuis des années, qu'ils actualisent », témoigne Michel Yahiel, président de l'Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH).

Difficile aussi parce que les documents officiels recommandent de faire la liste, dans le PCA, des « fonctions-clés ». Dans leur langage courant, les managers parlent plutôt de « salarié indispensable », expression malhabile, car susceptible de créer un mauvais climat dans les équipes entre ceux qui seront désignés comme tels et ceux qui ne le seront pas.

Pour bâtir un PCA, le dialogue social est recommandé : « Pour que les choses se passent au mieux, direction et représentants du personnel doivent trouver ensemble des solutions, puis les présenter aux salariés, sinon ce sera la panique le jour venu », prévient Françoise Pelletier, avocate associée du cabinet Lefèvre, Pelletier & associés.

La crise des classes affaires déstabilise le transport aérien

Les grands groupes font désormais voyager leurs cadres en classe économique, une pratique qui pourrait durer   

La crise continue de peser sur le transport aérien : fret, passagers des classes arrière ou avant, tous les indicateurs sont dans le rouge depuis plus d'un an. Mois après mois, l'Association internationale du transport aérien (IATA), qui regroupe 230 compagnies aériennes assurant 93 % du trafic mondial, prévoit des pertes de plus en plus importantes pour le secteur et met en avant la faiblesse de l'activité.

L'IATA table désormais sur une perte globale de 9 milliards de dollars (6,2 milliards d'euros) en 2009 pour l'ensemble de ses adhérents. En juin, le trafic fret a baissé de 16,5 % par rapport à juin 2008 et le trafic passagers toutes classes confondues a reculé de 7,2 %. Pis. Au mois de mai, le nombre de passagers voyageant en classe premium (première ou affaires) a plongé de 23,6 %, par rapport à mai 2008, mois à partir duquel le reflux a commencé.

Une catastrophe pour les compagnies. Car si les passagers des classes affaires et première, selon le critère du nombre, ne comptent que pour 7 % à 10 % du total des passagers, ils contribuent pour 25 % à 30 % aux recettes. Selon l'IATA, les revenus tirés de la classe premium ont fondu de 45 %, sur un an, en mai 2009. Les compagnies aériennes s'inquiètent de la disparition de cette manne. Et elles redoutent que la crise, dans cette catégorie de places, lucratives pour elles, soit durable.

Sondage : le stress au travail touche 4 salariés sur 10

A l’occasion de la sixième « Semaine pour la Qualité de Vie au Travail », le Réseau ANACT pour l’amélioration des conditions de travail a réalisé, avec l’institut CSA, un sondage auprès des salariés français sur leur perception du stress au travail. 1 000 salariés ont été interrogés par téléphone à leur domicile. L’échantillon est représentatif des salariés français actifs occupés de 18 ans et plus (quotas de sexe, âge et catégorie socioprofessionnelle). L’enquête a été menée du 25 mars au 1er avril 2009.

Le stress : tous les salariés sont exposés
Le sondage met en évidence un point essentiel : le stress touche 4 salariés sur 10. En effet, 41% des salariés sondés se disent stressés dont 13% très stressés, ce chiffre atteint 47% pour les catégories socioprofessionnelles supérieures (CSP +) et 57% pour les
cadres supérieurs. Même si des clivages apparaissent entre les catégories professionnelles, entre les secteurs d’activité, le genre, le statut et l’âge des salariés, le stress touche l’ensemble des catégories de salariés, ce qui tend à démontrer que personne n’échappe au risque d’altération de santé professionnelle.

Un état de stress principalement lié au travail
60% des personnes qui se disent stressées attribuent exclusivement cet état à leur vie professionnelle. 38% l’attribuent conjointement à leur vie professionnelle et personnelle, ce chiffre monte à 41% pour les femmes et descend à 32% pour les hommes.

Le stress accentué par la crise économique
Le contexte économique actuel semble renforcer le niveau de stress des salariés français. 54% des salariés stressés déclarent que la crise économique contribue à leur état de stress au travail.
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Lire le détail de l'étude ici.

Transmettre aux futurs cadres une capacité à sortir du piège du conformisme

La crise n'est pas seulement celle de l'économie, mais aussi, selon vous, celle du comportement des managers, et donc de la façon dont on les a formés. Pourquoi?

Vincent Calvez : Il nous faut comprendre pourquoi, notamment dans le secteur financier, managers et dirigeants d'entreprise ont été pris dans un processus d'aveuglement collectif qui a consisté à rejeter la majorité des signaux d'alerte, à railler ceux qui pensaient autrement, à écarter les porteurs de mauvaises nouvelles. Il y a d'ailleurs une forme de schizophrénie entre un discours vantant les mérites de l'innovation, et donc de la capacité à penser autrement, et la réalité des organisations, qui consiste bien souvent à promouvoir auprès des dirigeants ceux qui leur ressemblent et adoptent un comportement lisse, acritique et consensuel.

En quoi les formations au management seraient-elles en partie responsables de cela ?

Les écoles sont, elles aussi, des organisations, et souffrent des mêmes symptômes que les entreprises. On y valorise surtout l'acquisition des outils du management (comptabilité, finance, marketing, communication, gestion des ressources humaines...), ciblant le "comment" (faire plus vite, mieux, moins cher), au détriment d'une façon de penser plus largement les problèmes : le "pourquoi ?", qui permet aux étudiants de poser des questions inédites, provocantes et ainsi stimuler leur sens critique. Les sciences humaines, entre autres, permettent ce questionnement essentiel, mais elles sont peu représentées dans les écoles. Il y a au contraire une hyperspécialisation des enseignants, et un risque d'appauvrissement des enseignements.

Comment s'explique ce processus ?

Afin d'obtenir les précieux labels des organismes d'accréditation (Association to Advance Collegiate Schools of Business - AACSB, European Foundation for Management Development - EFMD), les écoles doivent se conformer à leurs critères - ce qui est au demeurant indispensable pour garantir la qualité scientifique des cours. Mais ces critères valorisent l'hyperspécialisation des enseignants, qui risquent d'être en contrepartie absents des autres champs intellectuels,, et s'éloignent ainsi de plus en plus de la figure du professeur, de l'honnête homme capable de stimuler, par des questionnements divers, la curiosité et leur aptitude à exercer plus tard leur libre arbitre.

Un autre problème est posé par les "études de cas", base de l'enseignement du management. Celles-ci ont tendance à être standardisées. Les centrales de cas promeuvent les cas visés par les entreprises en invoquant le fait qu'il faut être "au plus près du terrain". Mais les situations décrites et proposées aux étudiants sont ainsi souvent lissées et consensuelles, car rares sont les entreprises qui permettent à des chercheurs d'enquêter sans entraves sur une crise, une erreur de management ou un scandale et de publier ensuite leurs résultats. Cette autocensure conduit à un encouragement du conformisme auprès des étudiants. Les débats pédagogiques qui découlent de situations plus critiques, dérangeantes, voire déstabilisantes, ne semblent pas beaucoup avoir droit de cité dans les programmes de formation, alors qu'elles font indiscutablement partie de la vie des affaires.

Les écoles n'ont-elles cependant pas réagi en créant des cours d'éthique, en s'intéressant aux thèmes du développement durable et de la responsabilité sociale des entreprises ?

Il faut y croire, mais il pourrait aussi s'agir de ce qu'Henry Mintzberg (professeur de management à l'université McGill au Canada) appelle des "remises en cause rituelles" qui servent surtout à apaiser, mais ont un faible impact. Il faut avoir le courage de modifier les critères d'évaluation des organismes certificateurs, et de valoriser les modes pédagogiques qui suscitent la pensée critique. Il faut pouvoir, comme l'on dit en joaillerie, "étonner", c'est-à-dire faire une faille dans un diamant pour mieux le tailler et le faire briller. Plus que jamais, il faut transmettre aux futurs managers une capacité à voir les failles de leurs certitudes, à mettre en doute les "vérités absolues", et à sortir du piège séduisant du conformisme afin d'inventer des nouvelles règles.

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Vincent Calvez, Professeur à l'Essca, chercheur associé au PREG-CRG (Ecole polytechnique)

Parcours

1999 Professeur à l'Essca (Angers) et chercheur associé au Centre de recherche en gestion de l'Ecole polytechnique.

2007 Le Management en archipel : crises, tabous et non-dits dans les organisations, avec B. Bouchard et A. Joly (éd. EMS).

2009 Réussites, tensions et paradoxes dans les organisations : incidents critiques en management, éd. EMS (à paraître).

Propos recueillis par Antoine Reverchon et paru dans l'édition du monde du 16.06.09

Echanges informels

Norbert Alter n'est pas le premier à souligner l'avantage des stratégies coopératives dans le monde du travail. L'intérêt de cet ouvrage est d'abord de fournir une synthèse éclairante des problématiques sur le sujet. Ensuite, de s'appuyer sur la parole de cadres, employés, techniciens, infirmières, dont on peut lire les témoignages reproduits, pour certains in extenso... Enfin, de déboulonner, parfois avec ironie, quelques dogmes d'un management prétendument à la page, qui voudrait notamment que le problème numéro un des organisations soit de « mobiliser les salariés ».

« Il existe bien une forme d'économie primitive dans toute une partie de nos échanges dits modernes », écrit le professeur à l'université Paris-Dauphine, spécialiste en sociologie du travail et des organisations, qui revendique l'héritage de Marcel Mauss et de son fameux Essai sur le don (PUF, 2007). On donne pour exister. Mais le don est une anomalie. Il subvertit l'ordre marchand. Il bouscule la hiérarchie et transgresse les règles établies, justement parce qu'il n'est pas modélisable. Les ouvrages de management préconisent généralement que salariés et employeurs soient quittes, plutôt que mutuellement endettés. Il s'ensuit que la multitude d'échanges informels dans l'entreprise sont souvent l'objet d'un déni. A tort.

Des entretiens que Norbert Alter a menés, il ressort que le « mal-être » au travail proviendrait surtout de l'incapacité de l'entreprise à reconnaître la valeur des dons des salariés. « Ingratitude », déficit de « reconnaissance » sont les mots qui reviennent le plus souvent. L'auteur montre que les pratiques coopératives, du partage de compétences aux gestes de solidarité, en passant par les « dons affinitaires », sont en réalité profitables. Elles dessinent les contours d'une vraie « ingéniosité collective » que le management préfère ignorer, quand il ne lui fait pas la chasse.

Philippe Arnaud

Article paru dans l'édition du Monde du 05.05.09

Lire description du livre ici

Arrêter le stress : la CFE-CGC peut vous y aider

Dégradation des conditions de travail, harcèlement, la gestion par le stress est une réalité !

Les récents suicides de salariés chez Renault, La Poste, PSA, EDF..., comme dans d'autres entreprises ont interpellé le gouvernement et le grand public sur la nécessité de considérer la souffrance au travail comme un problème de société. 

Le risque psychosocial (stress, harcèlement...) est devenu un risque auquel les entreprises doivent désormais faire face. 50 % des arrêts maladies seraient liés au stress. Selon l'OMS la France est le troisième pays où les dépressions liées au travail sont les plus nombreuses. 

La CFE-CGC est pionnière en matière de lutte contre le stress en entreprise. Depuis des années, elle met en évidence ce phénomène grâce à ses différentes études pluridisciplinaires et son sondage régulier réalisé par Opinionway [ici]. Elle réclame la reconnaissance du stress comme maladie professionnelle.

Retrouver des conseils, des documents, des analyses et des outils pour vous aider à lutter contre le stress ici.

Retrouver notre tract TUS sur le stress ici .

 

Incitations perverses

La performance doit-elle être mesurée, calibrée, incitée ? Faut-il gagner plus pour travailler plus ? Comme si l'activité humaine ne trouvait sa motivation que dans l'appât du gain ou la peur de la sanction ? C'est le sujet décortiqué par Maya Beauvallet à travers l'analyse d'une douzaine de cas de stratégies de management basée sur des indicateurs de performance, dans des domaines aussi différents que l'industrie électronique, le patinage artistique ou l'obstétrique. Une réflexion distrayante sur le rôle et la fiabilité des indicateurs en tout genre.

L'économiste décrit comment, en passant « d'un monde de logique de l'honneur » professionnel à celui des indicateurs de performance, les résultats obtenus sont parfois contraires à ceux espérés, voire absurdes, comme ces chirurgiens qui cessent d'opérer pour tenir leurs quotas. Les changements de comportements sont systématiques après la mise en place de ces stratégies d'incitation individuelle ou collective, constate-t-elle, mais il y a plusieurs manières de gagner une course : « Soit courir plus vite que les autres, soit empêcher les autres de la gagner. » Les individus qui comprennent très vite leur intérêt préfèrent parfois saboter le travail de leurs collègues que d'améliorer leurs propres performances. Conclusion, les entreprises deviennent l'objet d'actes de sabotage avec ses « killers » et ses passagers clandestins - ceux qui se reposent sur le travail des autres. Et les managus constatent le recul d'une saine collaboration.