SNEPIE TUS ... pour vous, mais pas sans vous ...

Au secours ! Tout va trop vite !

L'homme contemporain remonte désespérément une pente qui s'éboule. Nous fonçons pour rester à la même place, dans un présent qui fuit sans cesse. Car si nous arrêtons une seconde de courir – après le travail, nos courriels, nos rendez-vous, nos obligations, notre argent, après le temps qui file – nous tombons. Dans le chômage, la pauvreté, l'oubli, la désocialisation.

Voilà le portrait du moderne, selon le sociologue allemand Hartmut Rosa. Le temps désormais s'accélère et nous dévore, comme hier Cronos ses enfants. L'accélération technique, au travail, sur les écrans, dans les transports, la consommation, a mené à l'accélération effrénée de notre rythme de vie. Puis a précipité le changement social.

Rien n'y résiste.Les métiers changent en quelques années, les machines en quelques mois, aucun emploi n'est assuré, les traditions et les savoir-faire disparaissent, les couples ne durent pas, les familles se recomposent, l'ascenseur social descend, le court terme règne, les événements glissent.

L'impression de ne plus avoir de temps, que tout va trop vite, que notre vie file, l'impression d'être impuissant à ralentir nous angoisse et nous stresse. Ainsi Hartmut Rosa, 45 ans, professeur à l'université Friedrich- Schiller d'Iéna, développe sa "critique sociale du temps" de la "modernité tardive" dans sa magistrale étude, Accélération (La Découverte).

Après les études inquiètes de Paul Virilio sur la vitesse, Hartmut Rosa examine la dissolution de la démocratie, des valeurs, de la réflexion, de notre identité, emportées par la vague de l'accélération. Entretien de rentrée, alors que déjà, tous, congés derrière nous, on se magne.

C'est la rentrée, le moment où on ressent avec le plus d'acuité la façon dont nos vies s'accélèrent. Nous avons même souvent le sentiment que les vacances se sont passées à toute allure. Comment expliquer ce sentiment d'urgence permanent ?

Hartmut Rosa : Aujourd'hui, le temps a anéanti l'espace. Avec l'accélération des transports, la consommation, la communication, je veux dire "l'accélération technique", la planète semble se rétrécir tant sur le plan spatial que matériel.Des études ont montré que la Terre nous apparaît soixante fois plus petite qu'avant la révolution des transports. Le monde est à portée de main. Non seulement on peut voyager dans tous les coins, rapidement, à moindres frais et sans faire beaucoup d'efforts, mais on peut aussi, avec l'accélération des communications, la simultanéité qu'elle apporte, télécharger ou commander presque chaque musique, livre ou film de n'importe quel pays, en quelques clics, au moment même où il est produit.

Une occasion historique de réformer l'entreprise

Voici bientôt cinquante ans, le rapport Bloch-Lainé plaidait de manière audacieuse, mais en vain, Pour une réforme de l'entreprise (Seuil, 1963). Ce document engagé proposait d'explorer les conditions d'une meilleure « coopération des producteurs » - salariés, cadres et dirigeants - et, pour ce faire, d' « adapter le droit aux faits ». Pour ses auteurs, seule une réforme des institutions et des règles du jeu pouvait susciter « des changements assez profonds dans les manières d'être et d'agir ».

Le rapport soulignait ainsi la nécessité de corriger l'asymétrie en défaveur des salariés, « tenus à l'écart des décisions qui donnent un sens à leur activité et dont dépend leur existence ». Il proposait donc de créer un « statut du personnel », au même titre qu'un « statut du capital », afin de « faire des salariés de véritables sociétaires et des citoyens à part entière » : non pour partager le pouvoir de direction, mais pour leur donner les moyens de le « surveiller et l'influencer ». Le texte préconisait une « nouvelle entreprise », avec un collège des directeurs et une « commission de surveillance », qui « grouperait les «syndics» du capital et [ceux] du personnel ».

En 1975, le rapport Sudreau affichait des convictions proches. Partant du constat selon lequel les organes dirigeants de l'entreprise « sont construits à partir du seul capital », il proposait de créer une nouvelle voie de participation, la « cosurveillance », au-delà du rôle consultatif des comités d'entreprise. Il plaidait aussi pour un véritable « droit de chacun à s'exprimer sur son propre travail » et pour une déconcentration des pouvoirs.

En 1981, le rapport Auroux sur « Les droits des travailleurs », porté par l'alternance politique, aurait pu concrétiser de manière décisive ces deux avancées défendues par ses aînés : l'expression des salariés et leur participation à la gestion de l'entreprise. Cela n'a pas été le cas, car les modalités concrètes du « droit d'expression des salariés » l'ont condamné rapidement, et le renforcement du rôle de contrôle économique des comités d'entreprise n'a introduit aucun changement décisif dans l'organisation du pouvoir de l'entreprise.

L'organisation du travail à l'épreuve de la grippe A

Les plans de continuité d'activité visent à remplacer en priorité les « salariés indispensables » malades

Comment maintenir l'activité de l'entreprise si la grippe A(H1N1) provoque un taux d'absentéisme de 25 % durant les huit à douze semaines de la possible vague pandémique et de 40 % durant les deux semaines de pic ?

Ces hypothèses, retenues par la direction générale du travail dans sa circulaire du 3 juillet, donnent la fièvre aux directeurs des ressources humaines (DRH). Construire un plan de continuité de l'activité (PCA) prévoyant notamment le remplacement de salariés occupant des fonctions-clés « est assez compliqué parce qu'on ne sait pas à l'avance qui sera absent, mais beaucoup de grandes entreprises ont déjà leur PCA depuis des années, qu'ils actualisent », témoigne Michel Yahiel, président de l'Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH).

Difficile aussi parce que les documents officiels recommandent de faire la liste, dans le PCA, des « fonctions-clés ». Dans leur langage courant, les managers parlent plutôt de « salarié indispensable », expression malhabile, car susceptible de créer un mauvais climat dans les équipes entre ceux qui seront désignés comme tels et ceux qui ne le seront pas.

Pour bâtir un PCA, le dialogue social est recommandé : « Pour que les choses se passent au mieux, direction et représentants du personnel doivent trouver ensemble des solutions, puis les présenter aux salariés, sinon ce sera la panique le jour venu », prévient Françoise Pelletier, avocate associée du cabinet Lefèvre, Pelletier & associés.

La crise des classes affaires déstabilise le transport aérien

Les grands groupes font désormais voyager leurs cadres en classe économique, une pratique qui pourrait durer   

La crise continue de peser sur le transport aérien : fret, passagers des classes arrière ou avant, tous les indicateurs sont dans le rouge depuis plus d'un an. Mois après mois, l'Association internationale du transport aérien (IATA), qui regroupe 230 compagnies aériennes assurant 93 % du trafic mondial, prévoit des pertes de plus en plus importantes pour le secteur et met en avant la faiblesse de l'activité.

L'IATA table désormais sur une perte globale de 9 milliards de dollars (6,2 milliards d'euros) en 2009 pour l'ensemble de ses adhérents. En juin, le trafic fret a baissé de 16,5 % par rapport à juin 2008 et le trafic passagers toutes classes confondues a reculé de 7,2 %. Pis. Au mois de mai, le nombre de passagers voyageant en classe premium (première ou affaires) a plongé de 23,6 %, par rapport à mai 2008, mois à partir duquel le reflux a commencé.

Une catastrophe pour les compagnies. Car si les passagers des classes affaires et première, selon le critère du nombre, ne comptent que pour 7 % à 10 % du total des passagers, ils contribuent pour 25 % à 30 % aux recettes. Selon l'IATA, les revenus tirés de la classe premium ont fondu de 45 %, sur un an, en mai 2009. Les compagnies aériennes s'inquiètent de la disparition de cette manne. Et elles redoutent que la crise, dans cette catégorie de places, lucratives pour elles, soit durable.

Transmettre aux futurs cadres une capacité à sortir du piège du conformisme

La crise n'est pas seulement celle de l'économie, mais aussi, selon vous, celle du comportement des managers, et donc de la façon dont on les a formés. Pourquoi?

Vincent Calvez : Il nous faut comprendre pourquoi, notamment dans le secteur financier, managers et dirigeants d'entreprise ont été pris dans un processus d'aveuglement collectif qui a consisté à rejeter la majorité des signaux d'alerte, à railler ceux qui pensaient autrement, à écarter les porteurs de mauvaises nouvelles. Il y a d'ailleurs une forme de schizophrénie entre un discours vantant les mérites de l'innovation, et donc de la capacité à penser autrement, et la réalité des organisations, qui consiste bien souvent à promouvoir auprès des dirigeants ceux qui leur ressemblent et adoptent un comportement lisse, acritique et consensuel.

En quoi les formations au management seraient-elles en partie responsables de cela ?

Les écoles sont, elles aussi, des organisations, et souffrent des mêmes symptômes que les entreprises. On y valorise surtout l'acquisition des outils du management (comptabilité, finance, marketing, communication, gestion des ressources humaines...), ciblant le "comment" (faire plus vite, mieux, moins cher), au détriment d'une façon de penser plus largement les problèmes : le "pourquoi ?", qui permet aux étudiants de poser des questions inédites, provocantes et ainsi stimuler leur sens critique. Les sciences humaines, entre autres, permettent ce questionnement essentiel, mais elles sont peu représentées dans les écoles. Il y a au contraire une hyperspécialisation des enseignants, et un risque d'appauvrissement des enseignements.

Comment s'explique ce processus ?

Afin d'obtenir les précieux labels des organismes d'accréditation (Association to Advance Collegiate Schools of Business - AACSB, European Foundation for Management Development - EFMD), les écoles doivent se conformer à leurs critères - ce qui est au demeurant indispensable pour garantir la qualité scientifique des cours. Mais ces critères valorisent l'hyperspécialisation des enseignants, qui risquent d'être en contrepartie absents des autres champs intellectuels,, et s'éloignent ainsi de plus en plus de la figure du professeur, de l'honnête homme capable de stimuler, par des questionnements divers, la curiosité et leur aptitude à exercer plus tard leur libre arbitre.

Un autre problème est posé par les "études de cas", base de l'enseignement du management. Celles-ci ont tendance à être standardisées. Les centrales de cas promeuvent les cas visés par les entreprises en invoquant le fait qu'il faut être "au plus près du terrain". Mais les situations décrites et proposées aux étudiants sont ainsi souvent lissées et consensuelles, car rares sont les entreprises qui permettent à des chercheurs d'enquêter sans entraves sur une crise, une erreur de management ou un scandale et de publier ensuite leurs résultats. Cette autocensure conduit à un encouragement du conformisme auprès des étudiants. Les débats pédagogiques qui découlent de situations plus critiques, dérangeantes, voire déstabilisantes, ne semblent pas beaucoup avoir droit de cité dans les programmes de formation, alors qu'elles font indiscutablement partie de la vie des affaires.

Les écoles n'ont-elles cependant pas réagi en créant des cours d'éthique, en s'intéressant aux thèmes du développement durable et de la responsabilité sociale des entreprises ?

Il faut y croire, mais il pourrait aussi s'agir de ce qu'Henry Mintzberg (professeur de management à l'université McGill au Canada) appelle des "remises en cause rituelles" qui servent surtout à apaiser, mais ont un faible impact. Il faut avoir le courage de modifier les critères d'évaluation des organismes certificateurs, et de valoriser les modes pédagogiques qui suscitent la pensée critique. Il faut pouvoir, comme l'on dit en joaillerie, "étonner", c'est-à-dire faire une faille dans un diamant pour mieux le tailler et le faire briller. Plus que jamais, il faut transmettre aux futurs managers une capacité à voir les failles de leurs certitudes, à mettre en doute les "vérités absolues", et à sortir du piège séduisant du conformisme afin d'inventer des nouvelles règles.

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Vincent Calvez, Professeur à l'Essca, chercheur associé au PREG-CRG (Ecole polytechnique)

Parcours

1999 Professeur à l'Essca (Angers) et chercheur associé au Centre de recherche en gestion de l'Ecole polytechnique.

2007 Le Management en archipel : crises, tabous et non-dits dans les organisations, avec B. Bouchard et A. Joly (éd. EMS).

2009 Réussites, tensions et paradoxes dans les organisations : incidents critiques en management, éd. EMS (à paraître).

Propos recueillis par Antoine Reverchon et paru dans l'édition du monde du 16.06.09

Incitations perverses

La performance doit-elle être mesurée, calibrée, incitée ? Faut-il gagner plus pour travailler plus ? Comme si l'activité humaine ne trouvait sa motivation que dans l'appât du gain ou la peur de la sanction ? C'est le sujet décortiqué par Maya Beauvallet à travers l'analyse d'une douzaine de cas de stratégies de management basée sur des indicateurs de performance, dans des domaines aussi différents que l'industrie électronique, le patinage artistique ou l'obstétrique. Une réflexion distrayante sur le rôle et la fiabilité des indicateurs en tout genre.

L'économiste décrit comment, en passant « d'un monde de logique de l'honneur » professionnel à celui des indicateurs de performance, les résultats obtenus sont parfois contraires à ceux espérés, voire absurdes, comme ces chirurgiens qui cessent d'opérer pour tenir leurs quotas. Les changements de comportements sont systématiques après la mise en place de ces stratégies d'incitation individuelle ou collective, constate-t-elle, mais il y a plusieurs manières de gagner une course : « Soit courir plus vite que les autres, soit empêcher les autres de la gagner. » Les individus qui comprennent très vite leur intérêt préfèrent parfois saboter le travail de leurs collègues que d'améliorer leurs propres performances. Conclusion, les entreprises deviennent l'objet d'actes de sabotage avec ses « killers » et ses passagers clandestins - ceux qui se reposent sur le travail des autres. Et les managus constatent le recul d'une saine collaboration.

Pour les jeunes, "la vraie vie est ailleurs"

Ce sont des cadres jeunes, diplômés, intelligents, dynamiques. Mais pas forcément disponibles. Lors des entretiens d'embauche, ils n'hésiteront pas à invoquer, horreur !, les 35 heures. En se moquant du qu'en-dira-t-on, ils sont capables de prendre leur veste à 18 heures pour ne pas arriver en retard à leur cours de flamenco. Ils maîtrisent parfaitement les nouveaux outils technologiques, savent les dompter, ne pas se laisser dominer par eux.

Ils arrivent prévenus sur le marché du travail. Ils ont déjà effectué des stages où ils ont été pressurés, exploités gratuitement, sans même l'aumône d'une poignée de main à la fin. Ils n'auront souvent que des CDD à rallonge, le temps de conduire un projet.

Ils ont vu le sort qui a été réservé à leurs aînés, à leurs parents parfois, éjectés sans ménagement parce que moins compétitifs. "Ils ne se font pas d'illusions sur ce qui les attend. Alors ils sont moins attachés à l'entreprise", estime Pierre Gojat, cadre à France Télécom. S'ils trouvent une meilleure place ailleurs, ils partiront sans états d'âme, du jour au lendemain. Ils ont une alerte Internet sur les sites d'offres d'emploi, sont prêts à sauter sur la moindre occasion, dire la moindre "opportunité".

"Les jeunes sont investis dans leur carrière, pas dans l'entreprise", constate Bernard Salengro, secrétaire national de la CFE-CGC. Ils conçoivent chaque expérience comme un tremplin, grimpent les échelons en sautant de l'une à l'autre. D'ailleurs, certaines sociétés ne se conçoivent que comme des pouponnières, prévenant d'emblée qu'il ne faut pas espérer construire quoi que ce soit de durable par ici. Selon un sondage réalisé par l'Association pour l'emploi des cadres (APEC), 40 % des cadres envisagent "de changer d'entreprise dans un avenir proche", essentiellement chez les jeunes qui ont moins de 35 ans. Les candidats au départ placent en tête des préoccupations l'intérêt du nouveau poste.

Crise sociale

Deux articles parus coup sur coup dans le monde et qui parlent de la crise sociale qui risque d’apparaître comme un rebond à la crise économique, dans les mois à venir.

En toile de fond, un rapport élaboré par des RH début octobre … à suivre.

Diminuer les RTT des cadres ? Un pari risqué...

Le 23 juillet, deux jours après l'adoption de la loi "portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail", qui assouplit notamment le régime des forfaits jours, un accord était conclu dans le groupe d'armement Nexter (ex-Giat Industries). Signé par la CFDT, la CFE-CGC et la CFTC et FO, ce texte porte la durée du forfait des cadres à 218 jours par an, contre 205 ou 210 auparavant, le temps de travail des non-cadres étant également relevé. En compensation, des augmentations de salaire ont été accordées (6,44 % pour les cadres, 3,55 % pour les autres). Cette concordance de dates n'est qu'une coïncidence, l'accord Nexter s'appuyant sur la précédente législation. Mais cette affaire sert aujourd'hui d'épouvantail aux syndicats, qui redoutent que ces remises en cause se multiplient, sous l'impulsion de la nouvelle loi, promulguée le 21 août. Celle-ci maintient à 218 le nombre de jours travaillés dans l'année, mais un salarié peut demander à travailler jusqu'à 235 jours, sa rémunération étant majorée de 10 %. Un accord d'entreprise peut toutefois fixer une durée de 282 jours maximum.

Plusieurs entreprises ont annoncé leur intention de revoir leurs accords, comme chez Capgemini, où le forfait cadres est à 218 jours par an, avec neuf jours de réduction du temps de travail (RTT). "Nous sommes convoqués mi-septembre pour en discuter, indique Ali Ould Yerou, délégué syndical CGT. Mais ce que nous voulons, c'est le statu quo. Les cadres se plaignent du rythme de travail, du stress. Neuf jours de RTT, c'est le strict minimum." La direction n'a pas souhaité s'exprimer. Le syndicaliste se dit cependant "très pessimiste" : "Si nous n'aboutissons pas à un accord, la convention de branche Syntec, qui va être renégociée sur la base d'un forfait supérieur à 218 jours, pourrait s'appliquer directement. C'est un jeu de dupes.""Rien n'est encore décidé", indique-t-on au Syntec.

Chez Eurocopter, "une réflexion sur le temps de travail des cadres et des non-cadres est engagée", indique Jean-Baptiste Ertlé, directeur des relations sociales France, afin de "prendre en compte la croissance exceptionnelle" que connaît l'entreprise. Actuellement, le forfait est de 211 jours par an. "Notre objectif n'est pas de le porter à la durée maximum autorisée", assure M. Ertlé. Mais "les salariés sont inquiets", constate Didier Hacquart, délégué syndical central CFDT d'Eurocopter, qui ne voit d'ailleurs pas l'utilité d'un nouvel accord : "Les cadres peuvent déjà demander à travailler plus de 211 jours en puisant dans leur compte épargne- temps", observe-t-il. Fixer avec chaque cadre le nombre de jours de RTT travaillés et la majoration de salaire à appliquer, c'est ce que préconise Stéphanie Stein, vice-présidente du syndicat d'avocats d'entreprise Avosial. "Renégocier un accord collectif prend du temps, explique-t-elle, et n'a d'intérêt que si l'entreprise est en surcharge permanente." Et si la plupart des cadres sont d'accord. Sinon, ils risquent de partir chez un concurrent. Or, selon un sondage Les Echos-LH2-L'Institut de l'entreprise de juin, seuls 6 % des cadres souhaitent monnayer leurs RTT.

Francine Aizicovici

Article paru dans LE MONDE ECONOMIE du 09.09.08

Toyota va rémunérer ses salariés pour leurs heures supplémentaires "volontaires"

La décision de Toyota de rémunérer les heures passées dans des réunions consacrées au contrôle qualité reflète les évolutions de la société japonaise. Annoncée le 22 mai, cette mesure prévoit le règlement, dès le 1^er juin, de la participation à ces réunions, composantes du concept de "kaizen" ou "amélioration permanente" à l'origine du succès du constructeur.

Jusque-là, l'implication dans cette activité, imaginée par Toyota en 1960, ne faisait l'objet, selon le quotidien Asahi, que d'une rémunération mensuelle équivalente à deux heures de travail. Toyota justifie son choix par le besoin d'"encourager la participation" à ces réunions, importantes pour "l'amélioration de la qualité générale".